Un dispositif gagnant pour la gestion des talents

Nicolas Jacmin, Vice-président Talent Développement chez Alstom, a présenté le dispositif consacré à la gestion des talents dans le Groupe, à l’occasion de la réunion de l’ANDRH, groupe Neuilly, Levallois, Clichy, organisée le 22 novembre dernier dans les locaux de Vediorbis Search. Le processus consacré à la gestion des talents a été initié en 2003, avec l’arrivée de Patrick Kron à la tête d’Alstom, soucieux de mieux identifier les hommes clefs dans un groupe très décentralisé. Quatre ans après le lancement de cette dynamique, la gestion des talents chez Alstom a aujourd’hui pour ambition de s’adresser aux 65 000 salariés du Groupe. A ce titre, il a d’ailleurs été décidé de supprimer la notion de « hauts potentiels ». En effet, pour Nicolas Jacmin, il est avant tout essentiel de « disposer des bonnes personnes, avec les bonnes compétences, aux bons endroits et au bon moment, dans chacun de nos postes ». « Promotabilité » Convaincu que le succès d’une équipe ne dépend pas uniquement de son leader, Alstom encourage donc le développement de la « promotabilité », processus basé sur les compétences et les performances individuelles afin de faire fructifier le potentiel de croissance de chaque collaborateur. C’est dans cet esprit qu’ont été conçues 5 pratiques distinctes, appliquées à l’ensemble du personnel. La première concerne les personnes présentes depuis moins de 6 moins dans leur poste et dont il est par conséquent trop tôt pour juger objectivement du potentiel. Dans un deuxième groupe figurent les collaborateurs qu’il apparaît nécessaire de réorienter, tandis que ceux qui paraissent bien positionnés sont identifiés dans une troisième catégorie. La quatrième concerne les collaborateurs susceptibles d’être promus dans un nouveau niveau dans les 2 à 3 ans. Enfin, le cinquième groupe rassemble les personnes les plus performantes, pouvant être promues de 2 niveaux Alstom dans un horizon de 4 à 5 ans. Comme l’explique Nicolas Jacmin, « cette matrice est utilisée de bas en haut, mais également de façon transversale, par grande fonction ». Acteur de son propre développement Chaque manager dispose ainsi d’une grille d’analyse et de la possibilité de proposer un positionnement spécifique pour chacun de ses collaborateurs. Cette proposition est alors examinée dans une réunion de People review : il appartient ensuite au manager de relayer les conclusions auprès de ses collaborateurs. Dans cet objectif, il est évidemment nécessaire de fournir aux managers des outils adéquats d’aide à la décision pour l’évaluation des talents. Il importe également de les former pour assurer un retour optimal des résultats des People Review, l’important étant d’abord de favoriser le développement des différentes compétences au sein d’une même équipe. Bien sûr, si les entretiens de carrière, le coaching, les entretiens annuels…, sont autant d’outils à la disposition des responsables, il est essentiel dans le même temps, que le collaborateur se sente le principal acteur de son développement. Il ne doit donc pas hésiter à solliciter un entretien et à adhérer à une dynamique de mobilité. « Ce processus s’inscrit d’ailleurs dans la logique de l’entretien annuel, relancé pour l’occasion », souligne à ce propos Nicolas Jacmin. Développer la mobilité De toute évidence, le développement des compétences passe nécessairement par la mobilité. Comme le précise Nicolas Jacmin, « la mobilité n’est pas seulement internationale, elle doit également être transversale, à l’intérieur d’un même pays ». Il importe donc de manager la dimension locale de la mobilité, en encourageant les collaborateurs à changer régulièrement de poste. C’est d’abord en multipliant les expériences qu’ils renforceront leurs compétences et porteront à son maximum leur potentiel. Tel est au final l’esprit dans lequel s’inscrit la gestion des talents mise en œuvre par Alstom.